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    A.3 - Qualitätsmanagement, Organisationsentwicklung & Campusmanagement

    Agiles Projektmanagement

    Agilität meint die Fähigkeit, sich ständigen und unvorhersehbaren Veränderungen anpassen zu können.

    Die größten Unterschiede von agilem und klassischem Projektmanagement ergeben sich aus den genutzten Methoden, mit denen sich mehr Transparenz über zu erledigende Aufgaben und eine zyklische Überprüfung der Teilergebnisse erreichen lassen.

    Die Ursprünge des agilen Managements stammen aus der Softwareentwicklung. Hier ist das sogenannte Agile Manifest entstanden, welches 2001 von 17 Experten im Rahmen einer Konferenz verfasst wurde. Die darin festgehaltenen Werte und Prinzipien bilden die Grundlage vieler agiler Modelle und Methoden.

    Erfahren Sie mehr darüber:

    Für die erfolgreiche Umsetzung von Projekten ist eine gemeinsame Arbeitsweise, in der Art und Weise, wie sie im agilen Projektmanagement vorgeschlagen wird, von besonderer Bedeutung:

    • Im Verlauf eines Projekts werden Teilprojekte durchgeführt, in denen in kurzen Entwicklungszyklen Teilergebnisse erarbeitet und daraufhin überprüft werden, ob sie die angestrebten Ziele erfüllen.
    • Daraus ergeben sich jeweils bereits funktionierende Teilergebnisse (Quick Wins), die ebenso wie der Projektplan jederzeit erweitert oder angepasst werden können.
    • Es wird auf schrittweises Vorgehen gesetzt. Die Projektplanung wird jeweils ergänzt, anstatt nur zu Beginn eine vermeidlich vollständige zu erstellen.
    • Direkte Veränderungen werden jederzeit, selbst noch spät in der Entwicklung aufgenommen, statt weiter zu arbeiten wie ursprünglich geplant.
    • Somit kommt es durch regelmäßige Anpassung an sich ändernde Bedingungen und Interessen zur kontinuierlichen Verbesserung der Ergebnisse.
    • Für die Aufgaben, Meetings usw. werden jeweils feste Zeiträume festgelegt (Timeboxing). Zum Beispiel werden Treffen der Projektgruppe auf eine Stunde begrenzt, unabhängig von bis dahin noch ausstehenden Punkten auf der Agenda. Durch solche konsequenten Begrenzungen kann durchgängig eine sinnvolle Reduktion des zeitlichen Umfangs erreicht werden, denn zunächst Unnötiges wird zurückgestellt.
    • Nach dem Prinzip der Einfachheit soll die Menge der zu bearbeitenden Aufgaben beschränkt werden, um sie besser zu überschauen und fokussiert arbeiten zu können.
    • Statt einer Verteilung von konkreten Aufgaben durch die Projektleitung, organisieren die Projektmitglieder ihre Zusammenarbeit selbstständig und teilen sich relevante Informationen durch direkte Kommunikation effektiv und effizient mit.

    Für agiles Projektmanagement gibt es verschiedene Anwendungsmethoden, beispielsweise Scrum, Kanban und Design Thinking

    Scrum ist eine der am häufigsten angewendeten Methoden zum agilen Projektmanagement, mit der schnell und flexibel auf Unvorhergesehenes reagiert werden kann.
    Ziel ist eine gesteigerte Anpassungs- und Innovationsfähigkeit, die Senkung der Kosten von Meinungsänderungen sowie die Erfüllung hoher Standards – orientiert an den Bedürfnissen derer, die davon betroffen sind. Besonders erfolgreich ist die Methode, wenn sie in der gesamten Organisation eingesetzt wird und damit alle Beteiligten zusammenarbeiten können. Man kann aber auch einzelne Elemente ins Projektmanagement integrieren.

    Rollen & Aufgaben

    Bei Scrum gibt es drei Rollen mit jeweils spezifischen Aufgaben:

    • Der Product Owner ist als Experte des Projektfeldes verantwortlich für die Nutzenmaximierung in Bezug auf die Anwender/innen und die eigene Organisation sowie für die Erreichung der Projektziele und die Überprüfung der Ergebnisse.
    • Der Scrum Master ist verantwortlich für die Einhaltung der Scrum-Methodik, für die Unterstützung des Teams beim kontinuierlichen Lernen und Verbessern und für das Beseitigen von Hindernissen.
    • Das Umsetzungsteam ist verantwortlich für die Planung der genauen Umsetzung und die Schätzung der zeitlichen Aufwände der Anforderungen. Es ist funktionsübergreifend aufgebaut – es müssen also alle Kompetenzbereiche vertreten sein, derer es zur Umsetzung des Projekts bedarf.

    Rhythmen & Ereignisse

    Sprints oder Iterationen werden die Teilabschnitte des Projekts genannt, in denen in regelmäßigen Abständen festgelegte Teilziele erreicht werden sollen.
    Innerhalb eines Sprintzyklus sollten neben der Planung der nächsten Schritte u. a. auch der Stand der Umsetzung zur Überprüfung der Projektziele aufgegriffen werden. Dazu werden die nachfolgenden Sitzungen abgehalten, die zum regelmäßigen Austausch beitragen.

    Sprint Planung: In diesem Meeting werden die Ziele des jeweiligen Sprints, sowie die zu erreichende Anforderungen vorgestellt und der voraussichtliche Aufwand geschätzt. Diese Anforderungen werden zu einzelnen Aufgaben aufgeteilt, anschließend den Projektmitarbeiterinnen und –mitarbeitern zugeteilt und im Sprint Backlog zusammengefasst.

    Daily Scrum: Dies ist ein in Vollzeitprojekten täglich und Teilzeitprojekten in der Regel zweimal pro Woche durchgeführtes kurzes Statusmeeting (in der Regel ca. 15 Minuten), in dem das Sprintziel überprüft wird. Dazu wird abgefragt, was bis zu diesem Zeitpunkt erreicht wurde, was es noch zu erreichen gilt und welche Hindernisse das Team sieht.

    Sprint Retrospektive: In einem solchen Meeting soll festgehalten werden, wie die Effektivität der Zusammenarbeit im Prozess noch gesteigert werden kann. Sie findet während des Projektes statt und die Ergebnisse werden anschließend nach Möglichkeit direkt umgesetzt.

    Sprint Review: In dieser Sitzung wird nach der Überprüfung der bisherig erfüllten Anforderungen durch den Product Owner eine Rückmeldung gegeben. Es wird explizit der Stand des Projektes und der bisher erfüllten Anforderungen aufgegriffen.

    Artefakte

    Mit Artefakten sind bestimmte Dokumente gemeint, die im Verlauf des Projektes erstellt werden:

    • Product Backlog: Die Liste aller Anforderungen zur Umsetzung des Projekts, geordnet nach der jeweiligen Wichtigkeit. Es wird zu Beginn des Projekts möglichst vollständig erstellt, jedoch werden bei Veränderungen aller Art jederzeit weitere Anforderungen hinzugefügt.
      Ziel ist es, alle Aufgaben auf einheitliche Weise transparent zu machen, die das Team noch zu erledigen hat.
    • Sprint Backlog: der Plan der umzusetzenden Anforderungen des aktuellen Sprints, indem festgehalten ist, wie das Team die Aufgabenziele erreichen will. Dazu werden die Anforderungen in einzelnen Aufgaben unterteilt.
    • Definition of Done: eine Liste, in der möglichst konkret festgehalten wird, ab wann die Anforderungen jeweils als erfüllt gelten.
    • Produkt-Inkrement: Stellt als Ergebnis aller erfüllten Anforderungen am Ende jedes Sprints ein potentiell anwendbares Teilprodukt dar. In ihm sind die Ergebnisse aller bisherigen sowie der zuletzt erfüllten Anforderungen enthalten.

    Für weitere Informationen:
    Preußig, J., 2018: Agiles Projektmanagement: 144-162.
    Sutherland, J.J., 2019: Das Scrum Praxisbuch.
    Steinbrecher, W., 2020: Agile Einführung der E-Akte mit Scrum.

    Kanban ist eine weitere bekannte agile Methode, die seinen Ursprung in der Produktionsprozesssteuerung der japanischen Automobilindustrie hat und mit der Projekte effizienter umgesetzt werden können. Die Techniken dieser Methode können ohne große Umstände mit dem klassischem Vorgehen kombiniert werden.
    Die Aufgaben im Projekt werden bei Kanban meist an einem sogenannten Kanban Board in drei Spalten eingeteilt in:

    • noch zu erfüllende Aufgaben,
    • derzeitig bearbeitete und
    • abgeschlossene.

    Dabei sollte die Menge an Aufgaben jeweils beschränkt werden, sodass auch die Menge der gleichzeitig zu erledigenden Arbeiten eingegrenzt wird.

    Kontinuierliche Prozessverbesserung steht bei Kanban im Mittelpunkt, auch deswegen ist sie einfach in die bestehenden Strukturen zu integrieren. Solange sich die zu erledigenden Arbeiten in Schritte aufteilen lassen, ist es eine nützliche Methode zur stetigen Verbesserung der Arbeitsabläufe Erhöhung der und Transparenz.

    Für weitere Informationen:
    Preußig, J., 2018: Agiles Projektmanagement: 163 ff..
    Vigenschow, U., 2015: APM-Agiles Projektmanagement: 313-329.

    Der Denk- und Arbeitsansatz des Design Thinking ist geprägt durch die kreative Zusammenarbeit von multidisziplinären Teams in offenen Arbeitsumgebungen, die Innovationen entwickeln.
    Es handelt sich um einen Ideenfindungs- und Problemlöseprozess, der sich durch die systematische Herangehensweise an komplexe Problemstellungen auszeichnet.

    Für Design Thinking-Teams sind die Bedürfnisse der Anwender/innen grundlegend für die Lösungen, auf die das jeweilige Ergebnis abzielt. Dafür wird versucht, im stetigen Austausch zwischen Entwicklungsteam und Zielgruppe die Teilergebnisse möglichst früh zu überprüfen und das Feedback aller Beteiligten auch zu berücksichtigen.

    Folgende Elemente bestimmen wesentlich den Erfolg des Ansatzes:

    • Gemischtes Team: Menschen aus unterschiedlichen Bereichen werden zusammengebracht, um möglichst diverse Ideen im gemeinsamen Modus vereinen zu können.
    • Variabler Ort: Dieser sollte Offenheit, Funktionalität und Transparenz bieten, um Ideen und Ergebnisse visualisieren zu können, sowie umstrukturieren und verwerfen von Vorschlägen zu ermöglichen.
    • Design Thinking- Prozess: Ziel des Prozesses ist das schnelle Erarbeiten von ersten Teilergebnissen. Dabei ist es wichtig zu erkennen, an welchem Punkt des Prozesses sich das Team befindet und welches Ziel sich gesetzt wurde. Die entstehenden Teilergebnisse werden in Iterationsschleifen gemeinsam mit allen Beteiligten überprüft, angepasst und somit optimiert.

    Der Ansatz legt einen sechsstufigen Arbeitsprozess fest, der zum einen für das intensive Beschäftigen mit der Problemlage und zum anderen für das wiederholte Überprüfen von Prototypen sorgt. Dazu verwendet er diese sechs Schritte:

    • Verstehen
    • Beobachten
    • Standpunkt definieren
    • Ideen finden
    • Prototypen entwickeln
    • Testen

    Diese werden iterativ durchlaufen, wobei die klaren Strukturen und Zeitvorgaben bewusst eingesetzt und rigoros eingehalten werden. Scheitern ist dabei Teil des Lernprozesses und fester Bestandteil des Programms.
    Im gesamten Designprozess soll darauf geachtet werden, was den Menschen im jeweiligen Bereich besonders wichtig ist:

    • Das Team beschäftigt sich zu Beginn intensiv mit dem Anwendungsbereich, für den eine neue Lösung gesucht wird.
    • Daraufhin wird versucht, die Problemlage umfassend auf den Punkt zu bringen.
    • Anhand dessen werden möglichst viele verschiedene Lösungsideen erarbeitet.
    • Die ausgewählten Ergebnisse werden als Prototypen im Feld getestet.
    • Wenn die Anwender/innen, das Team und die Auftraggeber eines Projekts von dem Ergebnis überzeugt sind, wird in den Umsetzu8ngs- bzw. Anwendungsbereich übergegangen.

    Für weitere Informationen:
    Meinel, C., von Thienen, J., 2016: Design Thinking. Informatik Spektrum 39, 310–314.
    Brown, T. 2019: Change by Design, Revised and Updated.
    Meinel, C., Weinberg, U, Kroh, T., 2015: Design Thinking Live.